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丰巢之困:收费没错 错在免费

记者 | 许冰清

  快递柜企业丰巢这两天实现了一次“花小钱办大事”的品牌营销——只不过效果完全是负面的。

  为了提升快递柜使用率,获得更多收入,丰巢自5月起开始实行“快递存放12小时以上收取0.5元保管费”的规定,同期还推出了“5元包月会员计划”。消息一出,快递曾被不由分说存到柜中的消费者迅速以“天下苦丰巢久矣”的吐槽予以强硬回击,希望将丰巢变成“封巢”。

  “硬核”小区如杭州东新园,业委会在小区居民绝对多数同意的情况下拔了快递柜电源,目前正与丰巢在法律层面争锋;上海中环花苑的业委会则在上周末贴出一封洋洋洒洒的公开信,连算账带说理,得出结论“丰巢不是弱者”,由此引发了更大规模的声援。

  5月11日,上海中环花苑丰巢快递柜上贴出了停用快递柜的通知。

  与此前很多公共事件的争议过程不同,丰巢收费事件中的争议各方的你来我往,不再完全是源自不愉快经历的情绪宣泄。法律法规的支撑、商业模式的分析,甚至政治经济学剥削关系讨论都参与其中,算是不小的进步。

  比起商业上的“吃相难看”,更能挑动消费者神经的实际总是“大公司的傲慢”。丰巢公司的几次回应,其实都在讲道理,也的确讲出了一些道理。但从企业公关角度来讲,这些公开信都没能有效回应消费者的关切,以及安抚用户情绪。这是相当遗憾的一点。如此大范围的社交网络讨论和社会关注,本是一个公司展示性格和市场普及的好机会。

  情商不够高之外,丰巢官方处理争议的技术似乎也有待商榷。丰巢从始至终承受了所有攻击火力,让争议中另一个重要的角色快递公司可以完全置身事外。

  那么,回到事件本身,消费者、快递员、丰巢看起来都苦水满腹,市场调节为何没能使局面变得更好,反而变得更糟了?

  能解释这些问题的,就是一个答案——即使有切实的市场需求,也不一定能催生出能够独立运转的、成功的商业模式。

  纠纷的本质:C端纳入服务却无自主选择权

  从商业逻辑上讲,快递柜解决的是物品到达小区这最后一站之后投递的效率提升问题,属于提供给快递员的增值服务选择,是物流配送链条中的一个附属环节,就性质而言是toB的。

  丰巢CEO徐育斌在2018年曾对媒体讲述过快递柜成立的初衷。“快递员一天多批次往返快递点部,在路上的时间消耗非常大。路途消耗的时间越长,提供给用户服务的时间就越少,深耕用户和服务就跟不上……希望通过这个柜子产品,帮助快递员存储要派送的包裹,从而有更多时间去服务客户。”

  可见,早期设想中,快递柜接近前置仓的概念,是帮快递员建立近场的包裹中转点。不过徐育斌表示这个1.0版推广很难,后来无疾而终。

  至于为何变成如今的商业模式,由于顺丰系公司一向神秘,外界很难推测其中的心路历程。但如今快递柜的产品设计有一个缺陷,就是它需要C端消费者来完成取件的最后一步。这是一个变量,也是它导致了如今的矛盾爆发。万千消费者中总有将包裹滞留在柜中长时间不取的人,这部分箱柜的计划外占用严重影响了丰巢的运营效率——类似饭店的翻台率。所以,收费不过是丰巢试图调节消费者行为的工具,跟它为了鼓励你2小时内取件而发红包一样。

  丰巢收费,是因为你超时占用了我的空间;消费者发飙,则是因为我本就没要占你这空间,快递员违规投递在先,我已经是利益受损方。

  让消费者自主选择是否入柜,看起来是个解决方案。这也是为何如今淘宝和天猫会在下单环节加入一个选项——是否投递到附近的菜鸟驿站。如果在顺丰自己的物流体系内发起寄件,下单时其实也有得选。

  然而当面对服务场景主要以电商包裹为主的物流配送时,丰巢作为第三方,就显得比较被动。它与快递柜业务的最终端即收件人之间并无交集,然而服务本身却需要收件人来完成。此次的收费风波表明,这一点可能是快递柜生意最难打通的环节。人天然自利,丰巢不能指望靠着快递员和收件人的自律来减少业务矛盾。除非运营方能够做到在其它环节实现利润,即把消费者的超时变为可cover的成本。但明显目前还做不到。

  快递柜的生意账

  上海中环花苑业委会在公开信中简单计算了快递柜的“单点盈利”潜力。

  丰巢会对快递员收取使用费用,丰巢柜分大中小三种格子,分别收0.45元、0.4元和0.35元每单。若以快递柜满负荷运转为基础,算每个格子周转率一天只有一次,单个快递柜80格,取快递员支付费用三档的中间值0.4元/单计算,每天收入至少为36元。相比每台快递柜平均每天的场地租金支出(含电费)十几元而言,丰巢柜每天在日常使用中就创造了240%的利润率,此外还有柜体和手机的广告收入,似乎已经可以完全自给自足,良性循环了。

  ——看起来很有道理的样子,但有几处需要修正。

  首先,在这个“单点盈利”的模型中,成本端缺少了重要的一项“硬件折旧”。按照丰巢科技CEO徐育斌此前接受采访时的说法,单个丰巢快递柜的购置成本需要2万至3万元,因为“钢铁、物流的成本降不下来”。同时,考虑到快递柜放在户外,还要应对新的广告展示需求,折旧年限相应也会更短。

  按照单柜2.5万元、5年摊销折旧计算,丰巢快递柜仅仅是被安置之后,每日就会产生近14元的硬件折旧成本。这其实是快递柜“单点盈利”的最大阻力。

  其次,快递柜的大小柜口比例虽然经过设计,但很难做到100%的满负荷使用,常见的使用率应在70%至80%之间,这意味着来自快递员使用的每日收入应该仅有25-28元。假设一个快递柜能够在小区内做到满负荷运行,常见的后续思路是增加一个柜子,以应对未来的需求增加,此后两个柜体同时满负荷运行的几率就更微乎其微。

  此外,上海中环花苑认为自己对丰巢快递柜进场收取的租金相对便宜,一天含电费不过十几元。但在城里的其他小区、中国的其他城市,快递柜市场还是“充分竞争”,很容易为卡位而支付更高的入场费。在电费支出之外,快递柜还有一定的网费、以及交互产生的通信费支出,一事一议起来,十几元的“全包租金”支出可能并非常态。

  最后,快递柜显然不是一个高效的广告媒体。相比办公楼下和电梯里循环播放广告的分众广告屏而言,丰巢屏幕的有效触达时间少得多。随着收费事件的发酵,消费者对这一模式的厌恶感还会进一步提升。在效果广告已经大行其道的当下,留给展示型广告的赚钱空间并不大。

  如果收入无法有效覆盖成本,寻找新的收入增长点是必然的选择。从这一点来说,丰巢尝试向消费者收费是注定的过程,只是时间点的早晚差异。

  价格锚点效应

  在没有诱导打赏、也没有那么多展示广告的业务拓展初期,消费者、小区业委会、物业都在“取件完全免费”的概念中,乐于引入快递柜落户小区。

  一方面,入场费可以作为小区的收入,用于日常维护支出;另一方面,“免费”这个字眼的诱惑力,还是太大了。在丰巢收费事件中,很多消费者的应对方案就是“改送菜鸟驿站”,因为后者依然是免费的。

  我们总是对免费或是超低价的产品有很强的冲动,哪怕质量差一点、或是要多花些精力去获得,都值得一试,这就是市场营销中的“价格锚点”工具。一旦确立了起始参考价,产品价格就很难上调。

  此前这个手段使用得最熟练的公司中,就包括瑞幸咖啡——将一杯原价24元的拿铁用1.9折券,或是“买五送五”的折扣做到10元上下,这样能够很快将消费36元星巴克咖啡的消费者吸引过来。当然,公司相应也要承担收入过少、甚至难以覆盖成本的风险。

  而要将消费者从“免费”的价格锚点上提起来、再重新放到“收费”的位置,这个过程的难度就更大了。实际上,消费者很少考虑免费、少量收费和正常收费,或是“撒钱拉新”这些决策变化背后的商业意图,他们也不需要关心这些。就中国市场而言,很多时候仅仅是提出需求,就会有人(而且不止一个)尝试将其实现,随后将其包装为一个“商业模式”。

  这种情况在融资还算容易的时期很容易出现,因为即使是不赚钱的生意,也会有许多人愿意为需求所代表的“流量”买单。无法直接收费?那就做广告、或者先免费再收费,反正总是有办法的。而从一开始就收费的模式,反而会被认为是“格局太小”的玩法。

  丰巢卡在了快递行业的发展死循环中

  许多人在讨论丰巢收费问题时,都会提出一个“快递柜是为了方便快递员”的观点,理由是自己的快递经常在未经同意的情况下,被快递员放入柜内,徒增了取快递的烦恼。按照2019年发布的《快递暂行条例》,这属于违规行为。

  对于快递员而言,入柜和上门的显著差异,就在于效率的提升。按一名快递员一天工作10小时,平均单件快递上门投递用时6分钟、入柜2分钟计算,全上门送货模式,快递员1天只能送100件货,而入柜可以送出300件货。目前快递行业的送件收入普遍较低,单件收入在1元上下。如此计算,即使扣除支付给快递柜的费用,入柜模式仍能为快递员带来稍高的收入。

  但如果想要更高的收入,何必做快递员呢?

  一方面,大公司的竞争催熟了同城直送业务的市场,送件效率更高、确定性更高且更灵活的外卖骑手,显然是比快递员更好的工作。这在一定程度上造成了快递行业的人员流失——小哥说工作压力更大了,不仅是因为包裹更多了,也是因为送货的人更少了。

  另一方面,国内“四通一达”的整体竞争,目前都处于“价格战—超低利润—降低服务标准—下一轮价格战”的低价低质循环中。如果丰巢从一开始,就将盈利模式设定为用户取件免费,向快递公司(或是区域加盟商)收取较高的整体费用,而不是向快递员收取零敲碎打的开柜费用,当前的许多矛盾自然就可以解决。但它没有选择这么做,选择了先占领市场。

  作为“附属商业模式”的快递柜无法独立存活

  运营成本居高不下、拓展收入难度较大、行业又有实际需求,这就是丰巢的实际处境。作为一家正常的独立公司而言,它可能很难长期运作。

  但此前的几轮融资,以及目前获得顺丰强力支持的背景,倒是可以让它成为顺丰的“附属商业模式”而存活下去。此前,顺丰控股剥离了一部分持有的丰巢股份,改由顺丰创始人王卫控制的另一公司持有,实现了丰巢在上市公司财报中的“出表”。但丰巢仍是一家“顺丰系”公司,能从上市公司中获得很大的支持。

  作为“附属商业模式”的问题,也在于顺丰与其他快递服务商之间的利益冲突。通达系快递与菜鸟背后的阿里巴巴已经形成一定的股权绑定关系,而独立发展的顺丰想要参与来自这些快递商的“最后一公里”生意,通过丰巢获得用户消费习惯、甚至是快递商更大规模的收入,显然难度不小。

  丰巢的运营成本还能不能进一步降低?显然,还有些可供尝试的方法。

  一方面,是降低快递柜硬件的购置成本,从直接买断改为融资租赁模式。目前,丰巢已经在部分快递柜中采用了融资租赁的方案,降低了购置成本,还能通过转租等模式获得额外收入;

  另一方面,对于新建小区而言,可以考虑将快递柜视作“升级版信箱”,在社区建设初期就作为默认配置提供给业主,将快递柜的入场和使用成本内化在更高的物业费内;

  最后,商务部办公厅、国家邮政局办公室4月17日曾联合发文表示,智能快件箱、快递末端综合服务场所将会被纳入公共服务设施相关规划,提供用地保障、财政补贴等配套措施。一旦政策优惠得以落实,可以在一定程度上缓解成本端的压力。

  但归根到底,这些“降本增效”的思路都建立在一个“附属商业模式”的前提上,也就是丰巢所代表的快递柜,应与快递公司一道,被视作快件从商家到消费者手中的一体化流程,所提供的服务体验与承诺也应是合规的、一致的。

  对于在此次事件中侥幸“躲过一枪”的快递公司而言,如果继续增加中间环节,转嫁服务过程中的矛盾风险,下次恐怕不会再有这么好的运气找到丰巢这样的挡枪小能手了。因为消费者终究会意识到,到底谁才是问题的根源。

  当然消费者也必须做好心理准备了,快递涨价的趋势已经很明确。你的钱即便不付在这里,也会付在那里。商业就是这样。

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